CUADRO DE MANDO INTEGRAL

BALANCED SCORECARD

Perspectivas

 Perspectiva financiera

En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

• Índice de liquidez.
• Índice de endeudamiento.
• Índice DuPont.
• índice de rendimiento del capital invertido.

Perspectiva del cliente

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC).

Perspectiva de Procesos

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:

• Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

• Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.

• Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.

• Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

 Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros.

• Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros.

• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, entre otros.

Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral).

Características del Cuadro de Mando

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de Mando:

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

Tipos de Cuadro de Mando

A la hora de disponer una relación de Cuadros de Mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más indicativos, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones.

• El horizonte temporal.
• Los niveles de responsabilidad y/o delegación.
• Las áreas o departamentos específicos.

Otras clasificaciones:

• La situación económica.
• Los sectores económicos.
• Otros sistemas de información.

En la actualidad, no todos los Cuadros de Mando Integral están basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término Dashboard, que relaja algunas características teóricas del Cuadro de Mando. De forma genérica, un Dashboard engloba a varias herramientas que muestran información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de rendimiento, también denominados KPIs (Key Performance Indicators).
Con una frecuencia mucho menor se utiliza el concepto de Cuadro de Mando Operativo, que es una utilidad de control enfocada a la monitorización de variables operativas, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la empresa. Su puesta en funcionamiento es más barata y sencilla, por lo que suele ser un buen punto de partida para aquellas compañías que intentan evaluar la implantación de un Cuadro de Mando Integral.

Puesta en práctica del Cuadro de Mando

Seis serán las etapas propuestas:

1. Análisis de la situación y obtención de información.
2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control.
6. Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la información obtenida.

En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc, que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas.
En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de Mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

Elaboración y Contenido del Cuadro de Mando

Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:

• Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.

• El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno, que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.

• Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.

• No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc, ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de Mando.

• La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.

De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:

• Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.

• Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren oportunos.

• En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.

• Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización, ofrezca soluciones cuando así sea necesario.

Elaboración del Cuadro de Mando

No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:

• Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.

• Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:

• Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.

• Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.

• En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.

• Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.

• Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.

• Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.

• Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:

• Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce.

• Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados.

• Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una información y un modo de actuar óptimo

Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión:

• El carácter de la información utilizada.
• La relación entre el Cuadro de mando y el perfil característico de la persona destinataria.
• La solución de problemas mediante acciones rápidas.
• Informaciones sencillas y poco voluminosas

En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando aparte de reunir información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como útil de gestión, el Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.
Otro aspecto que cabe destacar, es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.
Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas. Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar.
El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de acción.
El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones

Contenido del Cuadro de Mando

En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, ya afirmábamos que no existe una única fórmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organización habrá que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión.
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para otro.
Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, establecíamos una distinción básica entre los financieros y los no financieros.
El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.
No obstante, los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar elementos con un carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado en los financieros.
La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. El Cuadro de mando, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obtención de la información mínima necesaria, para que junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada.

Cuadro de mando integral

El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de Enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global de las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996:

"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

• Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
• Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
• Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
• Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:

• Formular una estrategia consistente y transparente.
• Comunicar la estrategia a través de la organización.
• Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
• Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
• Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

TABLERO DE COMANDO

1. INTRODUCCIÓNLa amplia gama de herramientas disponibles en el área de administración hacen aun más dificultosa la tarea de selección de las mismas. Disponemos de una serie de herramientas, algunas de las cuales han sido de amplia difusión y otras no tanto.

Aquí nace la primera dificultad, consistente en sintonizar el conocimiento que tienen los profesionales sobre la utilización de estas herramientas, con el conocimiento del empresario, el que puede conocer o no la utilidad de determinada herramienta, lo que obligará a tomar distintas decisiones para cada circunstancia, y lamentablemente esa decisión en muchísimos casos es: “ Mejor, esperemos un poco más...”

Sin embargo, se encuentra un común denominador en todas ellas, y es que son un elemento importante dentro del proceso del planeamiento, que nos ayudará a decidir sobre la elección de la herramienta más conveniente para cada etapa de la empresa.

Cuando hablamos de etapa empresaria no sólo nos referimos a aspectos operativos o comerciales de lanzamiento, crecimiento y consolidación, sino al de los recursos humanos y al acompañamiento del crecimiento que ellos vayan a experimentar.

El Tablero de Comando es una herramienta útil en todas las etapas empresarias, con la amplia ventaja de que la utilidad se evidencia, aún en aquellas empresas cuyos integrantes no hayan alcanzado el desarrollo de conocimientos y habilidades requerido para el cumplimiento de los objetivos de los cuales son responsables.

Algunas experiencias permiten diferenciar claramente los distintos “roles” que existen ante la implementación de una herramienta que permita medir la gestión empresaria.

• Dentro de la misma empresa encontramos al dueño o dueños, a quienes dirigen o ayudan a dirigir la empresa, y a quienes ejecutan tareas operativas propiamente dichas.
• Fuera de la empresa encontramos a asesores o consultores independientes, instructores o capacitadores y a los implementadores.
• La tercera opción es el rol de los profesionales en ciencias económicas que se desempeñan en la empresa en tiempo completo.
  
  Cada uno de estos roles tiene distintas exigencias que nos obliga a adoptar un estrategia  distinta. Es bastante difícil implementar un Tablero de Comando, en cuyo proceso participan todas las áreas y jerarquías de la empresa, sin que previamente se brinde la información sobre:
  
  “¿Qué es un Tablero de Comando? Y ¿Para qué sirve?”
  
  Encontraremos algunas respuestas a estas preguntas en el resto del trabajo, pero les puedo anticipar una noticia:
  
  “ No existe ninguna receta mágica para confeccionarlo.”
  
  2. PROBLEMAS MAS FRECUENTES.
  
  Analizaremos los problemas más frecuentes en el diseño y utilización del Tablero de Comando, agrupándolos en cuatro etapas diferentes:
  
  2.a Decisión de la adopción de la herramienta,
  2.b Primeros pasos,
  2.c Implementación del Tablero de Comando,
  2.d Utilización del Tablero de Comando.
  
  2.a Decisión de la adopción de la herramienta.
  
  En este aspecto no pretendo abarcar la totalidad de herramientas disponibles, ni realizar comparaciones entre ellas, pero deseo afirmar que existe a priori un encanto en el empresario y en el profesional, una expectativa altamente positiva acerca de las ventajas de la utilización de un sistema de información permanente que ayude al desarrollo de la gestión empresaria, dicho encanto sirve de puntapié inicial a la idea de imponer un Tablero de Comando.
  
  Normalmente, la inquietud nace de los asesores externos, de los profesionales dentro de la empresa o bien por difusión en determinados círculos empresarios en los que la empresa está vinculada.
  
  2.b Primeros pasos.
  
  Existen una serie de esperanzas depositadas en el Tablero de Comando. La posibilidad casi mágica de poder asociar hechos futuros o pasados, con resultados, gráficos, estadísticas y proyecciones al instante, son un buen incentivo para incursionar en el intento.
  
  Sin embargo, las personas consultadas acerca de ¿Qué es un Tablero de Comando?, no pueden responderlo con certeza al principio, porque tienen vagas ideas de lo que es y para qué sirve.
  
  Las personas que asisten a un curso por primera vez, dificilmente tengan los antecedentes necesarios para responder a esta pregunta. Pero allí están ellos, dispuestos a comenzar con la tarea de adquirir el conocimiento y habilidades necesarias.
  
  Los distintos perfiles obligan a adoptar estrategias diferentes, y en lo referente a capacitación existe una gran cantidad de puntos en común y algunos pocos diferentes.
  
  No debemos perder de vista que la capacitación tiene un objetivo inmediato, que es el brindar los conocimientos necesarios para la construcción de un Tablero de Comando, en cuyo proceso participan todas las áreas y jerarquías de la empresa, esto involucra a gerentes, jefes, asistentes, empleados, obreros, cadetes, etc..
  
  Obviamente la participación de cada perfil será distinta, así como las necesidades de información y habilidades necesarias para realizar su tarea en el proceso global.
  
  Existe la posibilidad de que el universo de personas afectado a la tarea esté conformado entonces por algunos gerentes, jefes y responsables de área. No siempre de todas las áreas, y tampoco de todos los niveles.
  
  La ansiedad es la principal característica de los asistentes a las primeras reuniones.
  
  No sólo la de sacarse la duda de una vez por todas de lo que es un Tablero de Comando, sino la que crece en forma progresiva cuando se empieza a profundizar el tema, particularmente el de los indicadores, objetivos y la relación existente entre ellos.
  
  Despojarse el traje de la búsqueda de rentabilidad, para darle paso a la medición de objetivos cualitativos es una ardua tarea.
  
  “...No es fácil convencer a un gerente administrativo de que el resultado económico de su empresa está relacionado a la satisfacción del cliente o del empleado...”
  
  En el proceso d planificación será de gran utilidad analizar criterios de rentabilidad de acuerdo al “capital invertido”, “a los activos totales afectados a la explotación”, “confeccionar un flujo de fondos actualizado” o “analizar el costo de oportunidad”.
  
  También podríamos confeccionar los controles para ver si cumplimos esas metas y deberíamos definir qué criterio utilizaríamos el “de empresa en marcha”, “valores de realización”, o lo analizaríamos como si “fuésemos un Banco que nos quiere prestar dinero”.
  
  “...Ninguna de estas pautas sirve por sí sola para medir el cumplimiento de los objetivos, porque no son un objetivo en sí mismo, sino que son el resultado complejo de la relación de una serie de variables, muchas de ellas cualitativas...”
  
  Si lo único que marca las acciones de la empresa es la línea final en el Estado de Resultados nos encontrará en graves problemas.
  
  “...Lo que dbe definir con claridad es cómo piensa lograr lo que ha planeado”
  
  En muchas oportunidades los ejemplos vienen a fortalecer a los conceptos, y es por ello que cuando hablamos de indicadores surge una necesidad inmediata de ejemplos. En todas esas oportunidades he preferido brindar ejemplos prescindiendo de valores económicos para que de esta manera se pudiera evaluar objetivamente el comportamiento de los indicadores.
  
  El resultado fue que la ansiedad hizo que aún así exigieran ejemplos con valores económicos casi con exclusividad, para poder medir contra un estándar tangible.
  
  Tenemos aquí un problema a resolver, que es la barrera metodológica, tema que abordaremos en la propuesta correspondiente.
  
  Si tuviéramos que resumir los pasos “completos” a seguir serían los siguientes:

1. Descripción de la empresa,
2. Descripción de los objetivos,
3. Definición de la áreas funcionales,
4. Discusión sobre los indicadores clave,
5. Descripción de los factores críticos,
6. Definición de los indicadores clave,
7. Hallar los vínculos entre indicadores y áreas,
8. Definir los requerimientos de información,
9. Diseñar el formato de salida de la información.

Sin embargo por la extensión del trabajo sólo abordaremos algunos de estos pasos.

2.c Implementación del Tablero de Comando.

Debe existir una orden superior emanada de la alta dirección de la empresa, que da sustento y respaldo a la iniciación del proceso de implementación de un Tablero de Comando.

“...Sin este respaldo cualquier intento será estéril....”

Este proceso tiene un fundamento consistente en trabajar sobre indicadores de gestión y en la información por excepción. Los indicadores de gestión nos darán una señal del grado de cumplimiento de los objetivos empresarios, los que pueden llegar a ser innumerables.

“...La conformación y estilo de los equipos de trabajo son la gran clave a resolver. ..”

Si encontramos la respuesta adecuada seguramente nos ahorraremos una importante cantidad de esfuerzos innecesarios.

Lo ideal es conformar equipos de trabajo cuyos integrantes puedan cubrir tres aspectos primordiales: el conocimiento del negocio, el conocimiento de sistemas informáticos y el conocimiento de la herramienta Tablero de Comando.

Me permitiré citar algunos ejemplos, de “...Lo que no hay que hacer...”.

Una consultora en sistemas envía a un analista a capacitarse, y me consulta:

“... - Mi jefe, que es el Gerente de Sistemas, me dio esta fotocopia de la “cadena de valor del proceso interno” del libro de R. Kaplan y me dijo que me juntara con los responsables de cada área y que hiciera algo parecido, qué debo hacer?...”

Mi primera reacción fue consultarle a ella si sabía hacer un Tablero de Comando, a lo que respondió negativamente, y luego le consulté sobre si los responsables de cada área tenían conocimientos sobre Tablero de Comando, a lo que volvió a responder negativamente.

No pude evitar hacerle otra pregunta más:

“...¿Cómo van a hacer un Tablero de Comando, si ninguno de los integrantes del equipo sabe hacerlo? No hubo respuesta, simplemente una sonrisa cómplice...”

Un Gerente de Recursos Humanos, interesado en la instalación de un Tablero de Comando en su empresa me solicita:

“...- Me gustaría capacitar a “mi” gente en Tablero de Comando, porque utilizando las bases de datos existentes vamos a poder controlar a todos los sectores de la empresa...”.

Me sentí obligado a preguntarle si el resto de los sectores o áreas también iban a recibir capacitación, a lo que respondió:

“...No, yo quiero controlarlos sin que ellos sepan que los estoy controlando...”.

Entonces le pregunté ¿cómo iban a informar los objetivos a cumplir a las personas y si ellos sabían la forma en que se medirían sus acciones?.

“... No, no les vamos a decir nada....”.

Cuidar la “quinta”, impide alinear los objetivos de la empresa con los propios, lo que garantiza una ineficacia en la fijación de objetivos difícil de corregir por mejor que sea la gestión desempeñada.

El Gerente de Finanzas de la empresa me pide que por favor le suministre una lista de indicadores a modo de ejemplo y que se los agrupe por áreas funcionales.

A su pedido le entrego una lista de 200 indicadores, agrupados en forma caprichosa en las distintas áreas funcionales mas frecuentes, Ventas, Logística, Compras, Producción, Administración y Recursos Humanos. Cuando comienza a analizarla, me mira y me dice:

“...- Aquí hay muchos indicadores repetidos en distintas áreas. Por ejemplo el mismo indicador está en Logística y en Recursos Humanos, en este caso Reclamos por Roturas de Mercadería ¿en qué área va? ...”

Mi respuesta fue otra pregunta, ¿Cuál es el objetivo que quiero cumplir? y ¿en qué medida ese indicador traduce el éxito obtenido en la gestión? Al analizar la respuesta encontraremos además quien es el responsable de gestionar y quien es el responsable de informar esa gestión. No siempre son personas que pertenecen a la misma área, muchas veces quien informa no es quien ejecuta las acciones.

Pareciera ser que todos o ninguno de los indicadores pertenecen a Recursos Humanos, según como se analice, ya que si bien todas las acciones de la empresa son realizadas por personas, sólo algunas pocas son exclusivas de Recursos Humanos como ser la capacitación, el reclutamiento, etc. Más adelante volveremos sobre el tema.

2.d Utilización del Tablero de Comando.

El proceso del Tablero de Comando posee dos etapas, la de su confección y la de su utilización. Si la primera etapa fue exitosa, seguramente podremos esperar lo mismo de la segunda y entonces podremos aprovechar las bondades de la herramienta entre las cuales describiremos algunas.

Resulta fundamental que la palabra “amigable” tenga aquí también su espacio, para lo cual necesitaremos un buen “mapa de navegación”. Cuántas veces las búsquedas y consultas no responden a lo esperado, no por su contenido sino por la imposibilidad concreta de hallar lo que buscamos, a pesar de haber participado en su preparación.

Un “glosario” donde podamos distinguir “ausencias” de “inasistencias” si es que deseamos que signifiquen lo mismo o no. Un “catálogo” ya que no siempre el usuario va a estar frente a la pantalla.

Seguramente toda la información disponible podrá ser almacenada, transferida y modificada con distintos utilitarios, y para distintos niveles de usuario con distintas facultades y necesidades. Una buena previsión en este sentido arrojará informes en pantalla, impresos o bien enviados a archivos nuevos acorde a las necesidades de cada caso.

No siempre los colores o los gráficos son un “chiche”; pensemos que si hablamos de información por excepción números en rojo o en verde que tengan un significado distinto a los números en negro son bienvenidos.

No puedo resistir la tentación a revisar el proceso de implementación cuando veo que un gerente debe cumplir objetivos, para los cuales fueron determinados indicadores imposibles de procesar, por no poseer bases de datos acordes a las necesidades.

"...Como Oficial de Créditos me exigen que mi cartera de clientes tenga una cobertura o respaldo no menor al 70% de la calificación, descontados los cheques de primera línea en garantía...”

“...Eso sí, el sistema no está preparado para distinguir cuáles de los cheques en garantía son de primera línea...”

Otro caso problemático se puede dar en la elección del gráfico, algunos son excelentes herramientas pero mal utilizados impiden detectar sus errores.

“...Estuve preparando el informe de Ventas y Gain Share (participación en las ganancias) por Cliente y elegí el Gráfico de Torta para ambos, ¿que te parece lo hago bidimensional o tridimensional?...”

“...Para las Ventas no hay problema, puedes utilizar cualquiera, pero el problema lo vas a tener con el Gain Share, ¿cómo se va a reflejar el resultado negativo que pudiera tener algún cliente, ya que no existe la porción de torta negativa?...”

Los problemas básicos que no sólo se presentan en esta herramienta sino en el Planeamiento y en el Presupuesto son:

1. Planes de cuenta y sistemas de contabilidad inapropiados.
2. Dificultad en las imputaciones económicas y las financieras.
3. Bases de datos anteriores no compatibles con las actuales.
4. Inexistencia de antecedentes válidos o procesables.
5. Periodicidad de la información, ya que si bien el sistema es permanente existen mediciones que resultan antieconómicas en determinados rangos.
6. Obviamente, el factor humano.
   

3. METODOLOGÍA

La tarea a iniciar consiste en analizar cuáles son los procesos, actividades y acciones a realizar para cumplir con los objetivos empresarios.

Lo que parece una tarea sencilla no lo es tanto. Frecuentemente nos encontramos con objetivos demasiado genéricos como para encontrar acciones inequívocas para definir.

“Incrementar el retorno sobre la inversión”, “Aumentar nuestra participación en el Mercosur”, o “Incorporar la tecnología que nos permita incursionar en nuevos mercados”, son objetivos espléndidos y muy lógicos, pero ¿Cómo armamos un Tablero de Comando con estos objetivos tan amplios y poco específicos?

Si recurrimos a los fundamentos bajo los cuales la empresa ha realizado la planificación de sus actividades, por ejemplo el plan estratégico, operativo, de ventas, financiero, etc., podremos obtener la información necesaria sobre un número importante de objetivos menores en los que están involucradas las distintas áreas de la empresa.

Cuando podamos agrupar objetivos, analizar los procesos necesarios para su consecución y las actividades a realizar, estaremos en condiciones de intentar determinar mediante diversos análisis de sensibilidad el comportamiento de las variables, para analizar, evaluar y seleccionar los indicadores más apropiados.

Este procedimiento realimentará el conocimiento y las experiencias en el manejo de las variables y de los indicadores de gestión.

Asimismo permitirá medir las alarmas de los indicadores, esto es a partir de qué momento o de que circunstancia se producirá la información (por excepción).

Por ejemplo, cuando se accionará la alarma para informarnos de que las “sugerencias de los empleados” de este mes no fueron respondidas oportunamente, provocando un efecto no deseado, de cara al objetivo planteado de “lograr una mayor motivación entre el personal”.

Otro ejemplo sería determinar la alarma para informarnos sobre la “morosidad de clientes nuevos, en la sucursal 14” que excede los valores estándares, cuando el objetivo planteado de “lograr una reducción en la morosidad.” , está vinculado también al objetivo planteado de “incrementar la cantidad de clientes en X%”. En este caso un indicador está vinculado a más de un objetivo.

La metodología propuesta por R. Kaplan en el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es una excelente herramienta, la que con algunos ajustes metodológicos resulta de uso ideal en las PyME.

Si analizamos la “cadena de valor del proceso interno” vemos que se inicia a partir de la detección de las necesidades del cliente y concluye cuando éstas hayan sido satisfechas.

Las etapas señaladas son las de: identificación del mercado, creación del producto u oferta del servicio (según corresponda), fabricación de los productos o prestación de los servicios y por último el servicio de posventa al cliente.

Esta cadena de valor del proceso interno utilizada en la perspectiva del proceso interno de la empresa es una de las cuatro perspectivas, que son la perspectiva financiera, del cliente y la perspectiva de la formación y crecimiento. Es una metodología interesante para distinguir “genéricamente” que áreas están relacionadas en cada etapa. La misma estaría incluída a su vez en otra herramienta complementaria, el E.V.A. (Valor Económico Agregado), por lo que nuestra empresa podría estar posicionada en alguna o algunas de las etapas de esa cadena.

Este análisis nos servirá al momento de analizar nuestro mercado, nuestra competencia, productos o servicios sustitutos, desarrollo de proveedores, fuentes de financiamiento, etc.

No obstante mi propuesta es bastante mas sencilla y con algunos ajustes es perfectamente aplicable a las PyME.

¿Cuál es el marco que condiciona y limita el accionar metodológico?

• Las empresas sólo pueden manejar tres variables básicas, ellas son el precio del bien, la cantidad de bienes a ofrecer y calidad del bien; es decir que en un mercado globalizado el precio es casi fijo, la cantidad dependerá de mi capacidad operativa y la calidad estará acorde a los requerimientos del segmento del mercado donde se vaya a operar.
• Normalmente, las empresas fundamentan sus acciones en sus cualidades más fuertes, las que deberán establecerse en alguno de estos tres aspectos que son: el dominio del mercado, del producto o servicio a brindar, y en las capacidades tecnológicas que le permitan diferenciarse.
• En la vereda opuesta están los puntos débiles de la empresa que son muchas veces negados, disimulados o disfrazados. Estos factores que pueden llegar a ser críticos son tan importantes como las cualidades mas fuertes, no existe a priori ningún motivo para hacer prevalecer a uno sobre el otro.
• Nuestro deseo es que los aspectos positivos se comporten al máximo, mientras que nos preocuparemos en controlar a los factores negativos para que se mantengan en los mínimos aceptados.

Es decir que la metodología utilizada debe garantizar que mediante ensayos previos que los planes estratégicos, operativos y económicos de la empresa sean viables, aun antes de ponerlos en vigencia.

En la implementación del Tablero de Comando se menciona un ejemplo referido a Recursos Humanos, aquí retomamos el tema y veremos que quizá por sí solo el área justifique un capítulo aparte.

Podríamos partir del supuesto de que las personas involucradas sienten deseo de participar en la obtención de metas, las cuales han sido definidas con su participación. Si se buscara tanto satisfacer al cliente como al empleado, se podría obtener lo mejor de él, en cuanto a creatividad, responsabilidad, compromiso, alineamiento de sus objetivos personales con los de la organización.

El área de recursos humanos desarrolla una serie de actividades que si bien posee puntos en común con otras áreas son de su responsabilidad directa, estas son:

1. Satisfacer las necesidades de personal de acuerdo a lo planificado
2. Realizar el reclutamiento de candidatos
3. Examinar y evaluar a los candidatos
4. Colaborar en el proceso de introducción y orientación
5. Brindar Capacitación y desarrollo
6. Evaluar el Desempeño
7. Generar Programas de Promociones

El problema puede presentarse con una modalidad muy utilizada de estructura: la organización matricial, donde existe doble unidad de mando; por ejemplo el Gerente Responsable del Cliente y el Gerente de Operaciones. Se desarrolla el mismo proceso y las mismas actividades, o sea un único hecho, pero las necesidades de información para la toma de decisiones pueden ser distintas para cada uno de los gerentes.

En alguna circunstancia mientras brindaba un curso al personal de Recursos Humanos y analizando indicadores propios del área, les propuse analizar los indicadores relacionados a Capacitación, a lo que me respondieron:

“...No existe un plan anual para capacitación, lo que sí tenemos es un presupuesto anual que lo vamos manejando de acuerdo a las necesidades...”

Durante tres clases, de los 14 inscriptos vinieron no más de 8 ó 9 por clase, y algunos de los ausentes jamás aparecieron. Le pregunté al responsable de Capacitación sobre tal circunstancia y me respondió:

“...Nosotros no llevamos el control de quienes vienen o no, tampoco es obligatorio y además yo no puedo hacer nada si el Gerente no los manda.....” y continuó diciendo ”...y eso que en Mayo ya me gasté el 70% del presupuesto anual de capacitación...”

No pude evitar volver a proponerles analizar indicadores relacionados a Capacitación.

En esta línea de inconvenientes encontraremos similitudes en Investigación y Desarrollo, en el área de Sistemas y en general en toda área de servicios al resto de la empresa. Donde la falla se presenta en la planificación y no se puede resolver posteriormente.

4. CONCLUSIONES:

Todo empresario posee alguna o varias de las siguientes características:

• Emprende
• Aventurero
• Ansioso
• Autocrítico
• Acomete
• Ejecutor
• Ambicioso
• Egocéntrico
• Intenta
• Innovador
• Autónomo
• Autoritario
• Se Compromete
• Asume Riesgos
• No Conformista
• Impulsivo

Se comportará como un líder e innovador, que en búsqueda de ganancias, poder, prestigio y reputación, ejercerá sus facultades de controlar o incidir sobre los demás en un desarrollo independiente y autónomo.

“...Pero no las tiene todas a favor, normalmente debe tomar decisiones y muchas de ellas en situación de incertidumbre y riesgo...”

El proyecto de la empresa coincide con el proyecto personal del dueño, no discriminado entre lo personal y lo organizacional. Es lo opuesto a la burocracia y a lo impersonal de lo masivo.

El tamaño de la organización es reducido en cantidad de personal y en niveles jerárquicos, lo que facilita el mutuo reconocimiento, permitiendo el cara a cara con comunicaciones fluidas. Generalmente el dueño conoce a los empleados, clientes y proveedores.

Las tareas o acciones tienen un inicio y un fin. Transcurren dentro de un período llamado lapso u horizonte, momento a partir del cual se puede producir la medición del resultado.



CADENA DE SUMINISTROS O ABASTECIMIENTO

 

 

 

1. INTRODUCCION

Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales y de nuestro país, han

llevado a las empresas a la conclusión que para sobrevivir y tener éxito en entornos más

agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se

hace necesario ir más allá de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de

información, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho más

integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores

de la cadena de suministros. 

 

1.1. Objetivo estratégico en la cadena de suministros

Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y delinear

la implementación de una serie de acciones orientadas: 

1.

Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logístico operacional, 

2.

Al incremento de los niveles de servicio a los clientes, 

3.

A la implementación de acciones que conlleven a una mejor administración de las

operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los

proveedores y clientes claves de la cadena de suministros.

 

"En el futuro, la competencia no se dará de empresa

a empresa, sino más bien de cadena de suministros a

cadena de suministros." 

Michael E. Porter

Ph.D., Harvard University 

 

2. MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTROS  (SCM)

 

2.1. ¿Qué es y por qué este concepto está en la lista de prioridades de los altos

ejecutivos?

La gestión de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en ingles, Supply Chain

Management), está surgiendo como la combinación de la tecnología y las mejores prácticas de

negocios en todo el mundo. Las compañías que han mejorado sus operaciones internas ahora

están trabajando para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los

intercambios de información que ocurren entre los asociados de negocios.

Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar

correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible.

La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de múltiples compañías, así como

a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra empresa.

Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas actividades asociadas con el

movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto

incluye la selección, compra, programación de producción, procesamiento de órdenes, control

de inventarios, transportación almacenamiento y servicio al cliente. Pero, lo más importante es

que también incluye los sistemas de información requeridos para monitorear todas estas

actividades.

Los mejores programas de SCM tienen características comunes, primero que nada, tienen una

obsesiva fijación en la demanda de los clientes. En vez de forzar los productos al mercado que

pueden o no venderse rápidamente, satisfacer las demandas de los clientes o ser completos

fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza objetivos de desarrollo y producción de

productos que son demandados por los clientes, minimizando así, el flujo de materias primas,

productos terminados, materiales de empaque, dinero e información en cada punto del ciclo

del producto.

Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace varias décadas, y

la gerencia ha experimentado e implementado con éxito técnicas modernas como justo a

tiempo (JIT), Respuestas Rápida (QR), Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios

Manejados por el Proveedor (VMI) y muchas más. Estas son las herramientas que ayudan a

construir una estructura de cadena de suministros robusta.

Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los mejores beneficios, un estudio

reciente demostró que los costos totales de la cadena de suministros llegan a ser el 75% de

presupuesto operativo de gastos.

El MIT recientemente realizó un estudio que mostró que las compañías que han implementado

con éxito estos programas logran beneficios entre los que podemos contar, reducciones de

inventario hasta el 50%, 40% de incremento en las entregas a tiempo, 27% de reducción del

ciclo acumulado del producto, duplicar la rotación de inventarios, reducción en 9 veces los

faltantes, y 17% de incremento en las ventas.

Otro estudio de una compañía consultora encontró que estas compañías típicamente logran

excelentes resultados en reducir costos operativos, mejorar la productividad de los activos, y

ser más eficiente en responder a los cambios demandas del mercado.

¿Cómo se llama esto en el lenguaje financiero?, Retorno en Activos, ¿y en el lenguaje

empresarial¿, para algunos: sobrevivencia, para otros, liderazgo.

En la última década las compañías han implementado toda una gama de programas orientados

a reducir el costo de operar, de hacer negocios, conceptos como Downsizing, Reingenieria,

Outsourcing, etc. y han ayudado a restablecer la competitividad de industrias completas.

Durante este periodo el foco fue aumentar la rentabilidad -cortando costos-más que en

incrementar las ventas. Esto puede ser llevado solamente hasta ciertos límites, hoy en día las

empresas, con operaciones más delgadas y saludables están buscando crecer, y están

reposicionando el concepto de la cadena de suministros como la palanca para el crecimiento.

La pregunta que entonces surge, no es ¿Por qué?, sino ¿Cómo?. Los gerentes inteligentes

reconocen dos cosas importantes. Primero, piensan en la cadena de su suministros como un

todo, todos los enlaces que se involucran en la administración del flujo de productos,

servicios, información y fondos desde el proveedor de su hasta el cliente de su cliente.

Segunda, buscan continuamente resultados tangibles, con foco en crecimiento en ventas,

utilización de activos y reducción de costos.

 

2.2. Principios para la gestión de la cadena de suministros

Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestión de la cadena de

suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros

en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas.

La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente

servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es

lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de

suministros para satisfacer estas demandas más rápido, más barato y mejor.

 

Principio No. 1: 

Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y

adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.

Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y

hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. 

Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio,

independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos

segmentos.

 

Principio No. 2: 

Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos

de clientes.

Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de

servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear

redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros.

Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas industrias

que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la

logística para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras

empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.

 

Principio No. 3: 

Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia

con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación optima

de los recursos.

La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico

oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el

procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la

demanda nos lleva a pronósticos mas consistentes y la asignación optima de los recursos.

 

Principio No. 4: 

Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.

Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos

de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el

proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final.

 

Principio No. 5: 

Maneje estratégicamente las fuentes de suministro.

Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y

servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros

proveedores.

El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de

proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"

 

Principio No. 6: 

Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros.

Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la

tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así como

proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos.

 

Principio No. 7: 

Adopte mediciones del desempeño para todos los canales.

Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las

funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones

de la cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores

financieros, sino que también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la

rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en ultima

instancia, por cada pedido.

Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en

algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logística. Se

requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con as, calidad facilitadores

que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y

servicio y las mediciones cualitativas y financieras.

Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se tiene que mejorar el

conocimiento de las funciones de compras, planeación de productos, marketing, ventas y

promoción de ventas, y también deben desarrollar un conocimiento más íntimo de sus clientes. 

Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.

Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnología de

información. La informática no es una función de soporte adicional a la cadena de suministros,

más bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola

cadena.

La tecnología de información debe ayudar en tres categorías diferentes:

Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisión de corto plazo, el manejo

de las transacciones diarias, el procesamiento de órdenes, los embarques, los movimientos de

almacén, etc. Segundo, debe soportar la planeación y la toma de decisiones de mediano plazo,

tal como soportar la planeación de la demanda, la programación maestra de la producción, y

en general la asignación optima de los recursos.

Finalmente, los sistemas de información deben de soportar el análisis estratégico al proveer

herramientas de modulación y otras herramientas que sintetizan los datos para la planeación de

escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros de distribución, los proveedores, los

servicios tercerizados, etc.

 

2.3. Outsourcing

Outsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de

todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras

la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio.

El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir

significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una

herramienta útil para el crecimiento de las empresas.

Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para nuestro negocio, a un

proveedor más especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos

permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el

cumplimiento de una misión. 

Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un

enfoque que combina infraestructura, tecnológica y física, recursos humanos y estructura

financiera en un contrato definido a largo plazo

El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la

reducción de gastos directos, basados en la subcontratacion de servicios que no afectan la

actividad principal de la empresa.

Se desarrollará para este trabajo desde la perspectiva del Outsourcing en el

Manejo de la Cadena de Suministros de una empresa así como también las razones estratégicas más

importantes que la justifican.

La subcontratación tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos específicos,

normalmente para ser ejecutados en corto plazo los convenios de Outsourcing tiene mayor

alcance puestos que son las delegación de la administración de actividades que tienden a

firmarse por periodos entre 3 y 10 años; no se orientan solo a labores de bajo nivel,

eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero también pueden llegar a

ser una asociación donde se comparte el riego y utilidades. 

La compañía contratante logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que

tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la

economía de escala que obtienen las compañías con su contratista. 

En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir los costos

directos de una empresa.

 

2.3.1. Las cinco razones para adoptar Outsourcing

 

1. Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el Outsourcing

Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %. 

 

2. Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir

fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razón de ser de la compañía. 

 

3. Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente

al proveedor. 

 

4. Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. El

Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de

problema. 

 

5. Enfocar mejor la empresa. Permite a la compañía enfocarse en asuntos empresariales más

ampliamente. 

 

2.3.2. Las cinco razones estratégicas más importantes

 

1. Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus

especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase

mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes. 

 

2. Acelerar los beneficios de reingeniería. 

 

3. Compartir riesgos. 

 

4. Destinar recursos para otros propósitos. 

 

5. El Outsourcing es aplicable a diferentes áreas de la organización, como por ejemplo,

personal, compras, mercadeo etc.

 

2.3.3. Sistemas Outsourcing de Suministros.

El costo de comprar en las empresas fluctúa él entre un 15% y un 30% del costo total de las

compras y que están compuestas por los siguientes costos.

 

1. Costos del departamento de compras: El proceso de elaboración de ordenes de compra,

atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el comité de compras,

atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o tiempos de entrega de los productos,

elección de proveedores. 

 

2. Costos de distribución: Recepción de los requerimientos por área, separación, empaque y

distribución de los artículos, actualización de las tarjetas de inventarios y el generado por

el transporte y manejo de las transportadoras tanto a nivel urbano como nacional.

3. Costo de almacenamiento: Valor del arriendo del área asignada, el personal que labora en el almacén y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo para almacenar y despachar la mercancía.  4. Costo de contabilización y pagos: El que se genera en el departamento de Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas para cada uno de los proveedores.  5. Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario.   2.3.4. Ventajas 1. Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.  2. Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que existía antes.  3. Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio.  4. Atención especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de organización y métodos para mejoramiento o eliminación de procesos.  5. Suministrar al sitio que el cliente le indique.  6. Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantación del EDI, intercambio electrónico gracias a la conexión en red que posee.  7. Alianzas estratégicas. 8. Reducción de espacio.   2.3.5. Beneficios adquiridos   1. Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que mantendrá un inventario, para realizar suministros de más de 6000 referencias para aseo, cafetería equipos y muebles de oficina de las marcas más preferidas en el mercado.    2. Reducción de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de comprar entre estos se tienen los siguientes:  3. Costo de Almacenamiento, costo de distribución, de contabilización y pagos, así como el costo financiero. 4. Articulo entrevista a una administradora    2.3.6. Cuales son los alcances de Outsourcing?    1. Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.  2. Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.   2.3.7. Que riesgos presenta el Outsourcing?    1. No negociar el contrato adecuado.  2. Elección del contratista.  3. Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.  4. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.  5. Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.  6. Inexistente control sobre el personal del contratista.    3. COMPRAS   3.1. Organización de las compras Las compras representan un factor clave en el éxito de cualquier institución que quiere alcanzar la excelencia. En estos tiempos de crisis, contar con un proceso de compras optimo, aumenta la probabilidad de alcanzar el éxito   3.2. Marco Conceptual en la función de compras   1.Jefe Del Departamento De Compras: Es el responsable del cumplimiento de todo el proceso de compra de la organización   2. Comité De Licitaciones: Es el encargado de seleccionar la mejor opción ofrecida por el proveedor, tomando en consideración los siguientes premisas: Precio, plazo de entrega, calidad y buen servicio, así como cualquier otro criterio favorable. El comité esta formado por un representante de la dependencia solicitante, un representante del vicerrectorado administrativo y el jefe de compra.   3. El Jefe De Sección: Se encarga de coordinar el proceso de compra, desde las requisiciones recibidas de las dependencias, hasta la cancelación de las ordenes de compras al proveedor. Entre algunas de sus funciones tenemos: Recibir requisiciones de compras asignadas por el jefe del departamento, recibir las cotizaciones, firmarlas y entregarlas al comprador y recibir actas del vicerrector administrativo, agilizar las tramitaciones de ordenes de copras en las direcciones de presupuesto, administración, tesorería, contraloría, que son entes por lo cual se rige el departamento de compras.   4. secretaria: es la encargada de llevar el control de las correspondencias inherentes al jefe del departamento de compras, también realizara las requisiciones de compras de las necesidades del departamento de compras y estará en constante comunicación con el departamento de almacén deberá llevar el stock y custodiar el material de oficina y limpieza.   5. compradores: son los responsables de pedir cotizaciones a los proveedores del ramo y vaciar los precios en actas de comité, controlar el seguimiento de las ordenes de compras y efectuar el seguimiento de la entrega de las cotizaciones.   6. Asistentes Administrativos: son los encargados de todo el procedimiento administrativo de las ordenes de compra ya aprobada por la contraloría para su entrega a los proveedores seleccionados y luego la elaboración de la orden de pago también para la entrega a los proveedores.    7. Sistemas Es un conjunto de componentes que interactúan para alcanzar algún objetivo. Los sistemas, son de hecho todo lo que rodea al ser humano. Cuando se comienza a ver lo abundante que son los sistemas, no sorprende darse cuenta que cada sistema del negocio depende de una o más entidades abstractas llamadas sistemas de información. Por medio de estos sistemas los datos pasan de una persona o departamento a otro y puede realizarse cualquier cosa, desde comunicaciones entre oficinas y comunicaciones telefónicas, hasta un sistema de computadora que genere informes periódicos para diferentes usuarios.   8. Orden De Compra Es el documento básico del comprador vendedor. Esta constituye el soporte material del contrato celebrado entre el comprador y vendedor en un marco jurídico legal.   9. Requisición De Compras La requisición de compras es un documento que se elabora con el fin de notificar al departamento de compras que se tiene una necesidad y que esta debe ser cubierta lo antes posible, en este documento van descritas por renglones las necesidades de materiales y las especificaciones necesarias para que el departamento de compras las tramite.   10. Solicitud De Cotización Es un documento en el cual se le solicita a un proveedor la necesidad de adquirir un bien o bienes para la empresa u organización.   3.3. La firma como proveedor 3.4. Relaciones entre las sociedades comprador proveedor 3.5. Selección de proveedores mediante el proceso de jerarquía analítica   4. LAS COMPRAS JUSTO A TIEMPO (JUST-IN-TIME) Es un sistema de gestión de producción que trata de ajustar la producción al consumo, fabricando el producto requerido en el momento adecuado y en la cantidad demandada. Este sistema es del tipo “PULL”, es decir, las ultimas fases del proceso de fabricación (producto terminado) “TIRAN” sobre las primeras. Esta filosofía de fabricación necesita el apoyo de todos los recursos de la empresa y su implementación exige modificaciones importantes al interior de la organización, solo se analizara en este capitulo lo relevante al manejo de la cadena de suministros en la filosofía Just in Time.   4.1. Cambios Requeridos Los cambios requeridos para configurar el sistema Just in Time en la cadena de suministro adoptan un sistema de pedidos y suministros denominado propiamente KANBAN. Este sistema es necesario para la gestión del flujo de materiales al interior de la planta. También pueden utilizarse otros elementos físicos tales como: bandejas, envases, anillos, etc. Requiere documentar procedimientos en actividades de compra y abastecimiento entre otras.   4.2. Ventajas del sistema J.I.T

Disminución de los costos de inventario, participación del proveedor, eliminación de

desperdicio, etc.

 

4.3. Abastecimiento bajo J.I.T

El papel que ejerce la empresa como comprador sigue siendo el mismo, es decir, localizar

algunos proveedores, negociar los contratos, generar ordenes de compra, controlar su

cumplimiento y calidad.

La empresa adopta una postura mas activa al trabajar en estrecha cooperación con los

proveedores, mediante el establecimiento de relaciones de largo plazo.

En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios.

Se reduce el número de proveedores

Se asegura la calidad de las materias primas y materiales, exigiendo al proveedor un nivel nulo

de artículos defectuosos y de esta manera no es necesario realizar inspecciones de entrada

salvo para nuevos materiales o nuevos proveedores. 

Los insumos y materias primas son suministrados a la empresa en lotes pequeños con

frecuentes envíos (pedidos). De esta forma no solo se optimizan las bodegas, sino que también

se reduce sustancialmente el trabajo administrativo.

 

4.4. Factores que influyen fuertemente en la implementación 

1. La organización de los factores operativos en la nueva filosofía de aprovisionamiento.

2. Los lotes pequeños con frecuentes envíos, 

3. La reducción del número de proveedores, las relaciones de largo plazo con apoyo y

compromiso del proveedor.

4. La recepción y manejo eficiente de los materiales al interior de la fábrica.

5. Requiere de un programa rígido a los proveedores

6. El proveedor conoce las especificaciones técnicas del producto y/o material.

7. Debe existir un calendario de entregas previamente determinado para el mediano y largo

plazo.

8. Se deben utilizar de envases o contenedores standard, es decir, cualquier dispositivo físico

que permita identificar rápidamente el producto, su status y cantidad.

 

5. OUTSOURCING GLOBAL

5.1. Compras en el mercado internacional

5.2. Distribución internacional

6. FLUJO DE INFORMACION ELECTRONICA.

La información más exacta y veloz mejora la relación entre socios comerciales, disminuyendo

el tiempo entre orden de compra y despacho de mercadería, y entre factura y pago. Para el

minorista, esto significa bajar el nivel de stock y aumentar la variedad de productos ofrecidos

al cliente; para el proveedor, significa responder inmediatamente a la demanda de su cliente,

eliminar el desabastecimiento de productos y lograr un flujo ágil de facturas y pagos.

Estamos frente a los grandes beneficios del manejo del flujo de la informacion a largo plazo.

Se trata de beneficios estratégicos vinculados con la satisfacción del cliente y el proveedor, y

el fortalecimiento de lazos comerciales entre ambos. 

 

6.1. Respuesta rápida (QR)

 

6.2. Respuesta eficiente al consumidor (ECR)

ECR es un modelo estratégico de negocios en el cual proveedores y retailers trabajan en forma

conjunta con el fin de entregar el mayor valor al consumidor.

Toda empresa que se halle en la búsqueda de una mayor eficiencia en su operatoria y que

identifique al consumidor final como guía de sus acciones, encontrará en ECR un medio para

llevar sus ideas a la práctica. 

 

6.2.1. Componentes del modelo ECR 

 

1. Reaprovisionamiento eficiente: El modelo de Reaprovisionamiento Eficiente consiste,

básicamente, en integrar los diferentes ciclos de reaprovisionamiento actualmente

desconectados (entre salón de ventas-trastienda, trastienda-depósito retailer, depósito

retailer-depósito proveedor) en uno integral, posicionando al consumidor final como el

primer eslabón de la cadena. Su objetivo consiste en minimizar el tiempo, los inventarios y

los costos incurridos a lo largo de este proceso.

Esto se hace posible por medio del flujo de información de demanda y reposición vía EDI

a través de los distintos integrantes del canal, desde la transacción en el punto de venta

hasta la operación en los depósitos de los proveedores, de manera que permita sincronizar

la entrega de productos en forma continua correlacionada con las necesidades del

consumidor. 

Para su puesta en funcionamiento, proveedores y retailers deberán trabajar en conjunto,

analizando la cadena en forma completa y redefiniendo la forma de realizar las actividades

a lo largo de la misma. Con este fin se deberán generar asociaciones del tipo gana-gana,

donde los objetivos comunes de mejora de los participantes impulsan la optimización del

proceso. 

2. Surtido eficiente: Esta estrategia tiene como objetivo la optimización del uso del espacio

del local y de las góndolas, ofreciendo al consumidor aquellos productos que realmente

demanda. De esta forma se pretende lograr un incremento en la satisfacción del cliente, al

mismo tiempo que un incremento del total de ventas de las categorías de productos

analizadas, maximizando su rentabilidad. 

3. Promociones eficientes: Plantea la necesidad de definir nuevos esquemas de promoción

que aseguren un mayor impacto sobre el consumidor, sin generar costos adicionales para el

manejo de los productos por parte de los proveedores y retailers. La planificación y el

análisis conjunto de las promociones dentro de la categoría permitirá diseñar esquemas

adecuados para cada local de venta, obteniendo una mayor rentabilidad. 

4. Lanzamientos eficientes: Esta estrategia tiene como objetivo la optimización de las

inversiones realizadas en desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, disminuyendo el

porcentaje de lanzamientos fallidos al mercado. Se plantea el trabajo conjunto entre

proveedores y retailers que comparten información del consumidor y analizan los futuros

lanzamientos para determinar su potencial de aceptación en el mercado. La base para el

logro de estos objetivos consiste en la implantación de un proceso de Administración por

Categorías, donde el proveedor y el retailer trabajan en conjunto, compartiendo

información y decisiones sobre el surtido de productos, con el fin de optimizar el mismo.

Aplicando este proceso, cada categoría de productos es definida como una unidad

estratégica de negocios, con roles y objetivos particulares.

 

6.2.2. Requerimientos para llevar a cabo ECR

Existe un conjunto de factores fundamentales para que los beneficios puedan ser alcanzados

por las compañías que incorporen el modelo ECR como un nuevo esquema de negocios. 

 

1. Cambio organizacional y cultural profundo, acaso el más difícil de lograr. 

2. Asociación del tipo gana-gana entre proveedor y retailer que lleva a una relación de socios

de negocios. Este nuevo esquema requerirá mayor apertura entre las partes, intercambio de

información, actualmente considerada como confidencial y desarrollo de vínculos de

mayor confianza entre las organizaciones. 

3. Incorporar herramientas básicas del modelo ECR: EDI, POS (Punto de Venta) para

recoger información acerca de demandas, sistemas de comunicación entre bocas, depósitos

y administración central y codificación estándar a nivel producto, envase continente y

pallet. 

 

Lograr esto dependerá de:

1. Compromiso con la iniciativa. 

2. Capacitación. 

3. Liderazgo.

 

6.3. Sistema de informacion de Wal-Mart

7. MODELO  PARA REALIZAR UNA REVISIÓN A LA CADENA DE

SUMINISTROS.

 

1. Cree una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios e identifique aquéllas

que son más críticas para su propio futuro. Éstas se han de atender primero. Tal vez no

sean las más grandes, pero serán aquéllas de las que usted dependerá más a fin de operar,

o aquéllas que usted no podrá reemplazar con facilidad.

 

2. Establezca un archivo para el estado de cada uno de sus contactos inmediatos en la cadena

de suministros. Esto se puede hacer en una base de datos sencilla, o en un archivo manual.

Comparta la información con ellos. Utilice el archivo para medir el progreso de ellos

contra el suyo propio. Recuerde que todo el mundo tiene el mismo objetivo de la

continuidad de los negocios. Por lo tanto, la colaboración es más provechosa que la

confrontación o el litigio.

 

3. Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces directamente. Una serie de grupos y

asociaciones industriales se encuentran trabajando conjuntamente a fin de publicar el

estado de su grado de preparación. Existen esquemas similares en otras industrias, lo que

les permite a las empresas compartir el avance en lugar de que estén repitiendo el mismo

proceso de revisión. Si usted pertenece a alguna asociación industrial o gremial, solicíteles

información acerca de cualquier iniciativa en la que ellos puedan estar participando.

 

Si usted no pertenece a alguna asociación, considere la posibilidad de conformar su propio

grupo con el objeto de compartir las experiencias y la información.

 

¿Qué necesito revisar?

No les envíe a las compañías en su cadena de suministros un cuestionario o una carta circular.

Propicie un verdadero diálogo a fin de que ambos puedan asegurar los niveles de servicio

existentes, o aún mejores, en el futuro. La exigencia de cumplir con los requisitos, no se ve

favorecida con la insistencia de algunas compañías para que se les proporcionen declaraciones

contractuales o de hacer amenazas en el sentido de que emprenderán acciones legales.

 

1. Identifique todos sus enlaces con otras empresas locales, nacionales e internacionales, al

igual que su grado de dependencia de éstas.

2. Utilice sus contactos personales existentes para evitar la confrontación y para promover

los beneficios mutuos.

3. Su personal de ventas y de compras puede enterarse de información sobre el estado a

través de sus contactos usuales con clientes y proveedores.

4. Asegúrese de que toda esta información se registre en los archivos que usted haya

establecido sobre el estado de las empresas.

5. Si usted tiene alguna duda acerca de las manifestaciones que haga alguna empresa,

sométalos a la prueba, haciendo preguntas más detalladas sobre la organización de sus

programas, con base en lo que usted requiere de ellas.

6. Constate lo anterior cara a cara.

7. Esté preparado para compartir su propia experiencia.

8. Investigue si existe alguna iniciativa nacional para su sector específico de negocios, la

cual podría tal vez estar siendo liderada por una de las principales empresas.

 

8. CONCLUSIONES

Podemos finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos mas buscados por

todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estándares

de calidad y servicio al cliente.

También podemos concluir que debido a los diferentes posibilidades de Outsourcing de

servicios o productos, las empresas deben elegir la que mas se acomode de acuerdo a sus

recursos y necesidades.

Actualmente no existe legislación gubernamental específica que exija este ordenamiento de la

cadena de suministros. No obstante, es de interés para las empresas que lo hagan para sus

accionistas. En razón de que se trata de autodeclaraciones de funcionamiento eficiente

El Just in Time en la cadena de abastecimiento nos enfrenta a la decisión de elegir Múltiples

proveedores v/s pocos proveedores. Para esta filosofía la respuesta es la reducción del número

de proveedores con lo cual de deben establecer relaciones de largo plazo con apoyo y

compromiso del proveedor en la función  de compromiso de la empresa.